Hiểu thế nào là “nắm chuyên môn” trong Quản lí giáo dục?

Lâu nay, trong giáo dục vẫn tồn tại một quan niệm khá phổ biến: “Cán bộ quản lí mà không đứng lớp thì làm sao nắm được chuyên môn?”. Trong suy nghĩ của khá nhiều người, câu nói có vẻ rất hợp lí, bởi người quản lí trường học cần hiểu công việc của giáo viên, hiểu học sinh và những gì đang diễn ra trong lớp học. Nhưng điều đáng bàn là chúng ta đang hiểu khái niệm “nắm chuyên môn” như thế nào. Phải chăng hiệu trưởng, phó hiệu trưởng muốn nắm chuyên môn thì nhất thiết phải trực tiếp giảng dạy?

Nhiều người vẫn cho rằng hiệu trưởng, phó hiệu trưởng phải trực tiếp đứng lớp mới có thể nắm được chuyên môn, hiểu giáo viên và học sinh. Nhưng một người dạy giỏi một môn liệu có đủ năng lực quản lí hoạt động dạy học của tất cả các môn? Và phải chăng chúng ta đang nhầm lẫn giữa chuyên môn của người dạy học với chuyên môn của người quản lí giáo dục?

Trước hết, cần phân biệt chuyên môn giảng dạy với chuyên môn quản lí giáo dục. Nếu hiểu nắm chuyên môn là phải giỏi một môn học thì mỗi cán bộ quản lí cũng chỉ có thể giỏi một hoặc một vài môn thuộc lĩnh vực được đào tạo. Một hiệu trưởng xuất thân từ giáo viên Ngữ văn có thể rất giỏi Văn, nhưng không vì thế mà giỏi cả Toán, Vật lí, Hóa học hay Ngoại ngữ. Vậy những môn học còn lại sẽ được quản lí như thế nào? Chẳng lẽ muốn quản lí tốt môn Toán thì phải dạy giỏi Toán, muốn quản lí tốt môn Tiếng Anh thì phải dạy giỏi Tiếng Anh? Rõ ràng, lấy năng lực giảng dạy một môn học làm thước đo năng lực quản lí chuyên môn của cả nhà trường là cách hiểu chưa đầy đủ.

Theo tôi, chuyên môn của giáo viên là tổ chức hoạt động dạy học, còn chuyên môn của cán bộ quản lí là tổ chức, điều hành và bảo đảm chất lượng hoạt động dạy học của cả nhà trường. Hai loại năng lực này có liên quan nhưng không đồng nhất. Giáo viên cần hiểu sâu kiến thức môn học, nắm phương pháp giảng dạy và đánh giá học sinh. Trong khi đó, cán bộ quản lí cần hiểu chương trình giáo dục, nguyên lí dạy học, phương pháp kiểm tra đánh giá, đặc điểm đội ngũ và những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục. Người quản lí không nhất thiết phải giải một bài toán giỏi hơn giáo viên Toán hay phân tích một tác phẩm sâu hơn giáo viên Ngữ văn. Điều quan trọng là phải biết đánh giá chất lượng dạy học, nhận diện hạn chế, xác định nguyên nhân và tổ chức các giải pháp cải thiện.

Mặt khác, trước khi trở thành hiệu trưởng, phó hiệu trưởng, cán bộ quản lí trường phổ thông đều đã được đào tạo về sư phạm và thông thường đã trải qua thời gian trực tiếp giảng dạy. Họ từng soạn giáo án, đứng lớp, chấm bài, quản lí học sinh và giải quyết những tình huống sư phạm. Những kinh nghiệm ấy không thể tự nhiên mất đi khi một giáo viên được bổ nhiệm làm cán bộ quản lí. Vì vậy, cho rằng một người không tiếp tục đứng lớp thì sẽ không hiểu giáo viên vất vả ra sao, không hiểu tâm lí học sinh thế nào, là chưa thỏa đáng. Một người từng dạy học nhiều năm đâu cần phải tiếp tục dạy vài tiết mỗi tuần mới nhớ được công việc của giáo viên có những khó khăn gì.

Tất nhiên, kinh nghiệm quá khứ không thể thay thế việc cập nhật thực tiễn. Học sinh thay đổi, chương trình và phương pháp dạy học cũng không ngừng được điều chỉnh. Cán bộ quản lí cần thường xuyên tiếp cận những thay đổi ấy. Nhưng tiếp cận bằng cách nào? Tham gia các lớp tập huấn, dự giờ, sinh hoạt chuyên môn, trao đổi với giáo viên, lắng nghe học sinh, phân tích kết quả học tập và trực tiếp xử lí các vấn đề giáo dục đều là những hoạt động giúp người quản lí hiểu thực tiễn. Thậm chí, những hoạt động ấy còn cung cấp cái nhìn rộng hơn so với việc chỉ trực tiếp giảng dạy ở một lớp. Đứng lớp là một cách để hiểu hoạt động dạy học, nhưng không phải cách duy nhất, càng không thể xem là thước đo chủ yếu của năng lực quản lí chuyên môn.

Ở đây còn một vấn đề cần làm rõ: phạm vi trách nhiệm của giáo viên và cán bộ quản lí rất khác nhau. Giáo viên chịu trách nhiệm trực tiếp về những lớp được phân công. Trong khi đó, hiệu trưởng, phó hiệu trưởng phải tổ chức và quản lí hoạt động giáo dục của cả nhà trường. Một người có thể dạy rất tốt một lớp nhưng chưa chắc quản lí tốt hàng chục lớp. Ngược lại, một hiệu trưởng không trực tiếp giảng dạy hằng tuần vẫn có thể hiểu rõ tình hình chuyên môn nếu biết sử dụng các phương pháp và công cụ quản lí.

Chẳng hạn, khi kết quả học tập môn Toán của một khối lớp giảm sút, hiệu trưởng không nhất thiết phải vào dạy Toán mới phát hiện được nguyên nhân. Công việc cần làm là phân tích kết quả kiểm tra, đối chiếu yêu cầu cần đạt, xem xét sự chênh lệch giữa các lớp, trao đổi với tổ chuyên môn và tìm hiểu khó khăn của học sinh. Sau đó mới cùng giáo viên xác định giải pháp. Tương tự, muốn biết lớp nào có nguy cơ bỏ học, môn học nào chưa đạt yêu cầu, giáo viên nào cần hỗ trợ, người quản lí phải có hệ thống thu thập thông tin, kiểm tra, đánh giá và phản hồi. Không thể chỉ dựa vào trải nghiệm giảng dạy ở một lớp để suy ra tình hình của toàn trường. Nắm tình hình nhà trường là kết quả của hoạt động quản lí có phương pháp, không phải kết quả tự nhiên của việc đứng lớp.

Một lập luận khác cũng thường được nhắc đến là: “Hiệu trưởng, phó hiệu trưởng không dạy thì nói giáo viên ai nghe”. Tôi nghĩ lập luận này cần được xem xét từ góc độ thẩm quyền và uy tín nghề nghiệp. Chuyên viên chuyên môn ở Sở Giáo dục và Đào tạo không nhất thiết phải trực tiếp giảng dạy hằng tuần nhưng vẫn có thể hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ chuyên môn cho giáo viên. Giám đốc Sở cũng không cần đứng lớp để thực hiện nhiệm vụ quản lí giáo dục. Dĩ nhiên, thẩm quyền hành chính không đồng nghĩa với uy tín chuyên môn. Nhưng uy tín của người quản lí được hình thành từ kiến thức, kinh nghiệm, năng lực tổ chức, khả năng giải quyết vấn đề và sự công bằng trong điều hành. Một hiệu trưởng dạy giỏi một môn nhưng quản lí thiếu công bằng, quyết định thiếu căn cứ thì chưa chắc được giáo viên tin tưởng. Ngược lại, một người quản lí hiểu công việc, biết lắng nghe và giúp giáo viên tháo gỡ khó khăn vẫn có thể tạo được uy tín mà không cần chứng minh bằng vài tiết đứng lớp mỗi tuần.

Theo tôi, phía sau quan niệm cán bộ quản lí phải trực tiếp giảng dạy còn có vấn đề liên quan đến chế độ phụ cấp ưu đãi nghề. Một số ý kiến cho rằng nếu không trực tiếp đứng lớp, không chịu những vất vả của hoạt động giảng dạy thì cán bộ quản lí không xứng đáng được hưởng phụ cấp dành cho nhà giáo. Cách nghĩ này xuất phát từ đặc thù lao động của giáo viên, nhưng chưa xem xét đầy đủ đặc thù lao động của cán bộ quản lí. Nếu lấy sự vất vả làm một căn cứ để xác định chế độ đãi ngộ, liệu công việc của hiệu trưởng, phó hiệu trưởng có ít vất vả hơn công việc của giáo viên?

Quản lí một trường học hiện nay là công việc có áp lực rất lớn. Một giáo viên chịu trách nhiệm về chất lượng dạy học ở những lớp mình phụ trách. Trong khi đó, hiệu trưởng phải chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn trường, từ chất lượng giáo dục, đội ngũ, học sinh, tài chính, cơ sở vật chất đến an toàn trường học và những vấn đề phát sinh. Khi xảy ra bạo lực học đường, học sinh gặp tai nạn, giáo viên vi phạm quy định, phụ huynh khiếu nại hoặc kết quả giáo dục không đạt yêu cầu, người đứng đầu nhà trường phải tổ chức giải quyết và chịu trách nhiệm theo thẩm quyền. Nhiều công việc không kết thúc khi hết giờ hành chính. Vì vậy, khó có thể cho rằng người không trực tiếp đứng lớp thì lao động nhẹ nhàng hơn hoặc không còn chịu những áp lực đặc thù của nghề giáo.

Tôi không muốn đặt sự vất vả của giáo viên và cán bộ quản lí lên bàn cân để xem ai cực hơn ai. Mỗi vị trí có những áp lực riêng, tùy thuộc điều kiện làm việc cụ thể. Điều cần bàn là chế độ đãi ngộ phải phản ánh đúng tính chất công việc, phạm vi trách nhiệm và những đóng góp thực tế. Không nên buộc cán bộ quản lí phải đứng lớp vài tiết mỗi tuần chỉ để chứng minh mình vẫn đang làm công việc của nhà giáo và xứng đáng với chế độ phụ cấp.

Một vấn đề khác cũng cần nhìn nhận là tính khả thi của việc bố trí tiết dạy cho cán bộ quản lí. Đối với những trường có quy mô lớn, nhiều cấp học, nhiều cơ sở hoặc tổ chức nội trú, khối lượng công việc của hiệu trưởng, phó hiệu trưởng thường rất nhiều. Hai tiết dạy mỗi tuần có vẻ không đáng kể nếu chỉ tính bằng thời lượng. Nhưng dạy học đâu chỉ là thời gian có mặt trên lớp. Giáo viên còn phải chuẩn bị bài, kiểm tra đánh giá và theo dõi sự tiến bộ của học sinh. Đặc biệt, hoạt động dạy học cần có tính liên tục, trong khi lịch công tác của cán bộ quản lí thường xuyên chịu tác động bởi hội họp, kiểm tra và những nhiệm vụ đột xuất.

Từ khó khăn ấy, việc phân công giảng dạy cho cán bộ quản lí ở một số nơi có thể phát sinh những biểu hiện cần được cảnh báo. Chẳng hạn, hiệu trưởng, phó hiệu trưởng được bố trí dạy hoạt động trải nghiệm, hướng nghiệp hoặc giáo dục địa phương vì thuận lợi hơn trong việc sắp xếp thời khóa biểu. Bản thân việc phân công này không có gì sai, bởi đây đều là những nội dung giáo dục chính thức. Vấn đề chỉ xuất hiện khi người được phân công không có đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ thường xuyên và có chất lượng. Nếu lịch công tác liên tục trùng với giờ dạy, giáo viên khác phải nhiều lần dạy thay, việc phân công có nguy cơ chỉ còn mang ý nghĩa trên thời khóa biểu.

Cũng cần công bằng khi nhìn nhận rằng vẫn có nhiều hiệu trưởng, phó hiệu trưởng trực tiếp giảng dạy nghiêm túc, sắp xếp công việc hợp lí và mang lại những giờ học có chất lượng. Không thể từ những khó khăn hay biểu hiện cá biệt mà quy kết việc phân công giảng dạy cho cán bộ quản lí đều mang tính hình thức. Tuy nhiên, cũng không nên bỏ qua nguy cơ phát sinh cách làm đối phó khi yêu cầu đứng lớp không phù hợp với điều kiện thực tế. Một quy định tốt không chỉ đúng về mục tiêu mà còn phải khả thi, hạn chế những tình huống khiến người thực hiện phải lựa chọn giữa trách nhiệm quản lí và trách nhiệm giảng dạy.

Lao động của giáo viên được thể hiện qua sự trưởng thành của học sinh trong từng lớp học; lao động của nhà quản lí giáo dục được thể hiện qua sự trưởng thành của cả một nhà trường.

Điều đáng quan tâm hơn cả là quyền lợi học tập của học sinh. Một lớp học cần người giáo viên theo dõi, đánh giá và hỗ trợ xuyên suốt. Nếu cán bộ quản lí được phân công dạy nhưng thường xuyên phải vắng mặt vì công việc, tiến trình học tập của các em có thể bị ảnh hưởng. Không thể vì yêu cầu duy trì định mức tiết dạy mà xem nhẹ chất lượng tổ chức dạy học. Càng không thể đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ chỉ bằng việc có tên người dạy trên thời khóa biểu mà bỏ qua kết quả thực tế.

Tôi cho rằng việc nghiên cứu quy đổi một số hoạt động chuyên môn để thay thế định mức tiết dạy cho hiệu trưởng, phó hiệu trưởng là hướng tiếp cận cần được xem xét. Bởi hoạt động chuyên môn của cán bộ quản lí không chỉ diễn ra trong lớp học. Việc tổ chức sinh hoạt chuyên môn, hướng dẫn giáo viên đổi mới phương pháp, phân tích chất lượng giáo dục, xây dựng kế hoạch cải tiến hay bồi dưỡng đội ngũ đều đòi hỏi năng lực chuyên môn. Nếu được thực hiện nghiêm túc, có sản phẩm và hiệu quả cụ thể, những hoạt động ấy cũng góp phần trực tiếp nâng cao chất lượng giáo dục. Tuy nhiên, việc quy đổi cần có tiêu chí rõ ràng để tránh tính trùng những nhiệm vụ quản lí thường xuyên hoặc phát sinh thêm hồ sơ mang tính hình thức.

Xa hơn, cần nghiên cứu cơ chế phù hợp với vị trí việc làm và điều kiện hoạt động của từng cơ sở giáo dục. Một hiệu trưởng quản lí vài trăm học sinh có điều kiện công tác khác với hiệu trưởng của một trường vài nghìn học sinh. Trường một cấp học cũng khác trường nhiều cấp học, nhiều cơ sở hoặc có học sinh nội trú. Nếu áp dụng cùng một định mức đứng lớp, hoặc chỉ trì một tiết cho trường có phân hiệu, mà không tính đến khối lượng và tính chất công việc thì rất khó bảo đảm sự hợp lí. Cán bộ quản lí có điều kiện, có năng lực và mong muốn trực tiếp giảng dạy vẫn có thể đứng lớp. Nhưng việc đứng lớp không nhất thiết phải là tiêu chí bắt buộc để chứng minh năng lực quản lí chuyên môn của tất cả hiệu trưởng, phó hiệu trưởng.

Suy cho cùng, nắm chuyên môn trong quản lí giáo dục không có nghĩa là phải tự mình làm giỏi mọi công việc chuyên môn, mà là hiểu được bản chất, yêu cầu và chất lượng của những công việc ấy để tổ chức, điều hành và cải tiến có hiệu quả. Một hiệu trưởng giỏi không nhất thiết phải dạy giỏi hơn tất cả giáo viên, nhưng phải biết làm thế nào để giáo viên phát huy năng lực, lớp học vận hành tốt và học sinh được học tập trong những điều kiện ngày càng tốt hơn.

Nói như vậy không có nghĩa là cán bộ quản lí được phép xa rời lớp học. Trái lại, người quản lí càng cần gần giáo viên, gần học sinh và hiểu những vấn đề đang diễn ra trong nhà trường. Chỉ có điều, sự gần gũi ấy không thể đo bằng số tiết trực tiếp giảng dạy. Một hiệu trưởng đứng lớp đủ định mức nhưng ít dự giờ, ít trao đổi với giáo viên, không nắm được chất lượng các môn học thì chưa chắc đã hiểu sâu hoạt động chuyên môn của trường. Ngược lại, một hiệu trưởng không trực tiếp giảng dạy hằng tuần nhưng thường xuyên tham gia các hoạt động chuyên môn, biết lắng nghe, phân tích và hỗ trợ giáo viên vẫn có thể nắm chắc tình hình dạy học.

Giáo viên cần được tạo điều kiện để dạy tốt, cán bộ quản lí cần được tạo điều kiện để quản lí tốt. Không nên vì một quan niệm truyền thống mà duy trì những yêu cầu có nguy cơ dẫn đến cách thực hiện hình thức hoặc ảnh hưởng đến việc học của học sinh. Việc đứng lớp có thể giúp cán bộ quản lí hiểu thêm thực tiễn, nhưng không thể thay thế cho năng lực quản trị nhà trường. Và nếu muốn đánh giá một hiệu trưởng có thực sự nắm chuyên môn hay không, có lẽ câu hỏi cần đặt ra không phải là “Hiệu trưởng dạy được bao nhiêu tiết?”, mà là “Dưới sự quản lí của hiệu trưởng, chất lượng dạy học của cả nhà trường đã được tổ chức, kiểm soát và cải thiện như thế nào?”